Como a empresa mais antiga do mundo se reinventou


A queda da demanda por papel atingiu em cheio a Stora Enso. Até 2011 a gigante da celulose e do papel — empresa mais antiga do mundo, remetendo ao ano 1288 — havia demitido mais de um terço de seus 30 mil empregados. Embora tenha voltado a dar lucro, a organização precisou se transformar em uma empresa global de materiais renováveis.
Jouko Karvinen, CEO da empresa à época, e sua equipe resolveram não depender de consultores, caminho normal a ser trilhado. Em vez disso, buscaram reanimar e fazer uso de seus próprios funcionários. No entanto, explica Karvinen, “não queríamos somente escolher a dedo os gestores mais graduados com quem sempre trabalháramos porque sabíamos que para levar a cabo a transformação da empresa precisaríamos de ideias novas e atuais”.

Entre as várias iniciativas para incitar a transformação, a Stora Enso adotou uma medida nova para mudar a administração. Em vez de selecionar cuidadosamente os gestores costumeiros mais graduados, uma equipe denominada Pathbuilder foi formada por um grupo diversificado de funcionários de dentro da empresa para apresentar novas ideias aos líderes seniores. Pense nisso como um “governo paralelo”. Para começar, a equipe Pathbuilder incumbiu-se de estabelecer novos valores e propósitos para a empresa, juntamente com a elaboração de um processo de como implementar inovações disruptivas e digitalização, e que valesse para todo grupo.

Em uma escala mais ampla, o grupo Pathbuilder apoiou a transformação da Stora Enso em uma empresa global de materiais renováveis. Em 2006, 70% das receitas e 60% dos lucros da empresa ainda vinham do papel; atualmente, o crescimento das organizações recém-criadas responde por 67% das vendas e 76% dos lucros. Desde 2011, o valor de sua ação mais que dobrou. A cultura também está evoluindo e sendo aprimorada, como pode ser comprovado em uma pesquisa anual que monitora os principais meios usados para essa transformação, incluindo inovação e sustentabilidade, liderança, equipe e comprometimento.

Programa Pathbuilder

A iniciativa começou com um anúncio na intranet da empresa onde todos dentro da organização foram convidados a integrar o programa Pathbuilder — uma iniciativa de mudança interna elaborada para tratar de alguns dos desafios mais críticos enfrentados pela empresa àquela altura. O anúncio dizia: “Como questionar antigas formas de se fazer as coisas e descobrir soluções novas e diferentes para satisfazer clientes, acionistas e empregados é um desafio assustador, chegamos a conclusão de que o grupo executivo precisa de ajuda”.

Duzentos e cinquenta empregados de toda a empresa inscreveram-se para fazer parte do programa. Após um processo de seleção minucioso, que incluía entrevistas, testes de capacidade e um assessment center, 16 participantes de diversos cargos e níveis hierárquicos foram escolhidos para trabalhar com os principais patronos das equipes por um período de seis meses. Curiosamente, muitos dos membros do Pathbuilder que se destacaram no programa não estavam no radar do sistema de seleção de talentos utilizado pela Stora Enso.

Durante a elaboração do Pathbuilder, a Stora Enso fez cinco escolhas que, em conjunto, ajudaram no sucesso da transformação contínua da empresa.

Primeiro, e mais importante, ao fiar-se na abordagem de autonomeação, a empresa fez uso de energia, diversidade e capacidade ocultas de seus empregados. Como consequência, o Pathbuilder representava diferentes funções corporativas, localizações e tipos de personalidade. Ademais, participantes vinham de todos os níveis hierárquicos da empresa. Como disse um participante acerca dessa combinação: “Tínhamos colegas que ocupavam cargos muito altos e que possuíam uma compreensão profunda da empresa trabalhando em conjunto com recém-contratados que ofereciam perspectivas diferentes e novas. Foi essa mistura que nos permitiu chegar a ideias e recomendações não convencionais mas ainda assim factíveis”. Como comprovação da diversidade do grupo estabelecido, mais de 70% dos membros do Pathbuilder passaram a desempenhar uma função significativamente diferente ou mais elevada após terem participado do programa.

Em segundo lugar, a equipe de liderança estava intimamente envolvida nos projetos, apoiando as equipes ao longo dos seis meses do processo e destacando como as iniciativas eram importantes para a transformação da empresa. Por um lado, isso aumentou a visibilidade do programa e atraiu a inscrição dos candidatos mais capacitados e motivados. Por outro, os principais patronos das equipes também se beneficiaram da interação contínua e intensa com os membros do Pathbuilder. Ao trabalharem e se envolverem em discussões com suas equipes durante o período de seis meses, os patronos foram desafiados a se abrir a potenciais ideias novas e, com o tempo, a desenvolver perspectivas e pontos de vista diferentes acerca dos negócios. Devido ao envolvimento ativo ao longo daqueles meses, os patronos estavam, no fim, mais ansiosos para implementar as recomendações do projeto em seus respectivos setores dentro da empresa.

Em terceiro lugar, construir o projeto em torno dos desafios críticos acerca da missão da empresa era importante não apenas para motivar os participantes, mas também para engajar de maneira duradoura os principais patronos das equipes. Se os projetos tivessem sido implementados fundamentalmente para auxiliar o aprendizado do participante, como é frequentemente o caso em programas de educação de executivos, o interesse do patrono provavelmente teria minguado após uma ou duas sessões. No entanto, como os patronos dos projetos viram desafios urgentes serem resolvidos, o programa tornou-se um instrumento vital para ajudá-los a alcançar objetivos corporativos. Um líder comentou: “Inicialmente, tínhamos de coagir os colegas das equipes mais importantes a submeter seus projetos. Depois de ter testemunhado o resultado dos projetos por vários anos, em 2015 todos nós estávamos, no fim das contas, competindo com 14 propostas, que saíram diretamente do setor de estratégia para uma das quatro vagas existentes para projetos”.

O quarto ponto importante foi o treinamento intensivo, que ajudou a acelerar a contribuição. Construir uma equipe variada composta por pessoas altamente motivadas era necessário, mas não suficiente. Inúmeros membros do Pathbuilder, embora inteligentes, jovens e entusiasmados, tinham pouca ou nenhuma experiência trabalhando de perto em colaboração com os principais gestores em desafios altamente complexos, por isso era fundamental permitir que eles desempenhassem suas funções. De maneira mais concreta, os participantes aprenderam capacidades específicas e relevantes para os projetos em áreas como estratégia, pensamento estruturado, inovação, computação e, igualmente importante, liderança para ser capaz de trabalhar efetivamente como uma equipe e navegar pelas dinâmicas e complicadas concessões da equipe de liderança sênior. Em cada grupo, os membros do Pathbuilder reuniam-se para três módulos presenciais de cinco dias onde aprendiam conceitos relevantes e recebiam insumos externos, que eram diretamente integrados a seus projetos profissionais.

Em quinto lugar, a Stora Enso monitorou de perto o impacto do programa Pathbuilder tanto nas pessoas quanto nos negócios. Olhar para além dos setores tradicionais da empresa causou impacto, mas também muitos ruídos no sistema, uma vez que desafiava as maneiras convencionais de trabalho. Em especial, o processo de autonomeação subjugou a distribuição de poder estabelecida e a sensação de que as pessoas tinham direito ao poder, tendo em vista que as empresas normalmente apontam funcionários para fazer parte de iniciativas importantes em vez de simplesmente permitir que “qualquer um” se inscreva para participar. Para administrar e neutralizar esse ruído e manter sua força, o impacto dos negócios era medido rigorosamente por atividades subsequentes aos resultados obtidos por cada projeto. O impacto nas pessoas foi medido pelo monitoramento do número de participantes que foram deslocados para posições consideravelmente diferentes e/ou mais altas em um período de 12 meses após o término do programa. Essas histórias tangíveis de sucesso serviram como evidências para justificar e manter a abordagem escolhida com o passar do tempo.

A decisão fundamental que fez do programa Pathbuilder um instrumento vital para promover mudanças na Stora Enso foi o processo de autonomeação dos participantes, que permitiu que diversas equipes contassem com membros de origens, idades e experiências variadas. Contudo, essa atitude não teria sido nem um pouco efetiva, e poderia ter produzido um efeito contrário, se as equipes principais não tivessem tomado as decisões acima descritas que criaram a estrutura geral de ações de reforço mútuo e autossustentáveis. Apoiar os agentes de mudança a aprender, desenvolver-se e crescer; atribuir-lhes projetos fundamentais para o futuro da empresa; encorajá-los a não só desafiar as equipes formadas por membros ocupantes dos mais altos cargos, mas também a cooperar com eles; e monitorar de perto o impacto desses esforços — foram esses os meios que, no fim, permitiram que os membros do programa contribuíssem significativamente para a transformação da Stora Enso.

 

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